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400 Mitarbeiter, 240.000 Tonnen pro Jahr, 2 Umroller, 6 Querschneider und ein Minus von 2 Millionen – ebenfalls pro Jahr. Geographisch benachteiligt, die Stammkundschaft wirtschaftlich gebeutelt und auf der Türschwelle: das Konzern-Controlling. Die Zeichen stehen auf Sturm, als wir das erste Mal das lokale Team treffen, mit dem wir das Unmögliche wieder einmal möglich machen wollen.

Doch es kommt noch schlimmer: Zeitgleich mit uns trifft die Nachricht ein, dass die Ausrüst-Abteilung verlegt wird – 60 Mitarbeiter müssen gekündigt werden. Ein denkbar schlechter Einstieg.

Die letzte Hoffnung für den Standort ist ein ausgewähltes Team von erfahrenen Mitarbeitern aus Produktion und Instandhaltung, die bereit sind, das Letzte aus dem Werk herauszuholen. Nach einer Methoden-Schulung durch die Berater, macht sich die Task-Force zunächst noch etwas verhalten und vorsichtig, doch mit der Zeit immer engagierter und mutiger daran Potentiale zu suchen und zu heben.

In der ersten Welle wurden Themen wie der Verbrauch von Wasserdampf oder die Ausnutzung der Faserstoffe unter die Lupe genommen. Akribisch entwickeln die Team-Mitglieder mit Unterstützung des Berater-Teams immer neue Ideen. Nach der Ideenfindung geht es daran, die Daten zu sammeln zu analysieren, Maßnahmen abzuleiten und diese finanziell zu bewerten.

Die Potentiale groß sind. Die Motivation steigt mit jeder neuen Umsetzung und schon ist klar, dass es genügend Ansätze für eine zweite Projektwelle gibt.

Nach einer Projektdauer von 2 Jahren konnten Potentiale in Höhe von mehr als 4 Millionen Euro gehoben werden. Das Werk ist nun eines der gewinnträchtigsten im Konzern, die Verlegung der Ausrüst-Abteilung ist kein Thema mehr.

Welle 3 kann nun von den Mitarbeitern selbständig abgewickelt werden – ohne Berater-Team. Die ziehen weiter zum nächsten Kunden ... aber das ist eine andere Geschichte.